Главная Услуги Управление проектами
Управление проектами: просто о сложном

Управление проектами: просто о сложном

Традиционные предприятия имеют в большинстве своем иерархическую организационную структуру, в которой каждое подразделение нацелено на выполнение определенной функции. У каждого сотрудника есть руководитель, который ставит перед сотрудниками задачи и принимает их исполнение. Часто такой механизм управления был (и бывает) удобным по разным причинам (например, отсутствием высоких требований к квалификации персонала и его ответственности за выполняемую работу). Функциональная структура хорошо работает там, где есть постоянно повторяющиеся рабочие процедуры, например, отдел продаж выписывает счета покупателям.

Но в современном мире создаются предпосылки для изменения системы управления:

  • Усиление роли потребителя продукции и услуг, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции и услугам. Компании должны предоставлять рынку, своим потребителям продукты и услуги высокого качества и нести за это полную ответственность;
  • Требуются структуры, ориентированные на достижение определенной цели и результата в ограниченное время и бюджет;
  • Необходимо координировать действия нескольких подразделений в рамках выполнения определенных целей.

Серьезно изменить ситуацию способно применение Управления проектами.

Под проектом понимается временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта, или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты, или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Наоборот, большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.

Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту.

В результате проекта может получиться:

  • продукт – конечное изделие или элемент другого изделия;
  • способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);
  • результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект).

С этой точки зрения всякие изменение в деятельности компании: реорганизация, инновации, а также и собственно реализация инициатив, имеющих определенные цели и ограниченные временные рамки и бюджет (строительство объектов, внедрение и ввод в эксплуатацию различных систем) можно рассматривать как проект.

Проекты становятся средством достижения тех целей, которые не могут быть достигнуты только в рамках оперативной деятельности и существующей организационно-функциональной структуры предприятия, или когда такие цели в рамках существующей структуры управления достигаются неэффективно (например, с неопределенными сроками, постоянно растущим бюджетом).

Примеры проектов.

  • разработка документации нового производственного комплекса
  • строительство цеха
  • внедрение новой технологии производства
  • переход на новую систему мотивации сотрудников
  • внедрение информационной системы
  • производство и показ телесериала
  • создание  инновационной компании-стартапа для реализации новой бизнес-идеи или технологии
  • проведение зимней Олимпиады в субтропиках
  • пилотируемый полет на Марс.

Для выполнения проектов уже более 20 лет в мире развивается область знаний и компетенций, называемая «управление проектами» (иногда так же говорят «проектное управление», «проектный менеджмент»). Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

До 90-х годов прошлого века под словом проект понималось, как правило, техническое проектирование, результатом которого был набор текстовых и графических документов (например, технических, архитектурно-строительных). Часто такой проектной работой занимались (и до сих пор занимаются) специализированные проектные организации, наиболее часто – в области архитектуры, строительства, энергетики. В этом случае необходимо терминологически разделять проект как процесс деятельности и проект как результат работы – проектирования.

Когда необходимо использование управления проектами? Проще говоря, переход к управлению «по проектам» нужно тогда

  • когда предприятие желает получить конкретный уникальный результат (продукт или услугу) в условиях ограниченных материальных и человеческих ресурсов, сроков и бюджета;
  • когда компания заинтересована в развитии передовых направлений работы (в рамках которых выполняется несколько проектов) и оптимизации инвестиций.

Что дает применение управления проектами? Методы управления проектами позволяют более эффективно, чем в традиционной структуре управлять временными, затратными, качественными параметрами будущей продукции или услуг. Ориентация на проекты и профессиональное управление проектами помогает компаниям удовлетворять ожидания их Заказчиков путем стандартизации или нормирования повторяющихся задач, сокращения числа задач, которые могли бы быть забыты, упущены.

Управление проектами позволяет использовать ресурсы наиболее эффективно и рационально. Управление проектами, в конечном итоге, дает руководителям компаний понимание того, что происходит внутри их компаний, в каком направлении движется компания. Большинство из известных в мире компаний используют управление проектами для разработки новых технологий, планирования, организации и контроля таких разработок, в целях контроля деятельности компании, анализа отклонений и прогноза их влияния на компанию.

Использование руководством компаний основных принципов управления проектами позволяет им:

  • Осуществить на практике стратегические планы;
  • Оптимально использовать ресурсы компании;
  • Обеспечить своевременный выход на рынок с новым продуктом;
  • Внедрить в компании систему оценки качества результатов;
  • Определить и установить в компании критерии оценки успеха того или иного проекта, компании в целом, ясно понимать, в каком состоянии находятся проекты и узнать это в любой момент и с любой степенью детализации и принимать стратегические решения;
  • Своевременно выявлять проблемы;
  • Оценить предполагаемую прибыль и т.д.

В рамках методов и средств управления проектами возможно:

  • Разработать, обосновать, реализовать концепцию проекта;
  • Оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенностей;
  • Выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;
  • Осуществлять системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;
  • Разработать бюджет проекта, соответствующий заданным ограничениям;
  • Подобрать исполнителей проекта и команду проекта;
  • Управлять постоянными изменениями проекта в рамках параметров «сроки – качество – стоимость»;
  • Организовать оптимальные закупки и поставки;
  • Организовать управление качеством продукции проекта;
  • Организовать завершение проекта, сохранение и передачу накопленного опыта при реализации последующих проектов.

Важно, что управление проектом опирается на ключевую фигуру любого проекта – руководителя проекта, который, не будучи «начальником» в традиционном смысле этого слова, обеспечивает, тем не менее, координацию и результативность действий всех участников проекта. В настоящее время, постепенно, руководители проектов становятся привычной фигурой даже в компаниях, структура которых не полностью ориентирована на проект.

В каждом проекте должны быть представлены и роли заказчика проекта (определяет цели и требования к результатам, возможно, - финансирование, и осуществляет приемку работ), куратора (спонсора) проекта (распоряжается кредитами, ресурсами, имеет право утверждать изменения), исполнителя (выполняет проект согласно утвержденному плану).

Для управления проектами необходимы строгая стандартизация и координация ведущейся проектной деятельности, которая позволит представлять целостную картину состояния всех ведущихся проектов, использования имеющихся материальных, человеческих, финансовых ресурсов, а также иметь необходимую и достаточную для своевременного принятия решений отчетность.

Эту задачу выполняет корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплекс  организационных, методических и информационно-технологических средств, направленный на поддержку процессов управления проектами в организации. КСУП состоит из:

  • Изменений в корпоративной культуре, связанных с внедрением проектных методов управления и ответственностью руководства;
  • Корпоративной методологии выполнения процессов управления проектами (описание процессов и регламенты управления проектами);
  • Специальных организационных структур управления проектами (проектный офис, руководители проектов и т.п.);
  • Инструментальных (как правило, информационно-технологических) средств поддержки управления проектами.

Состав КСУП

Всякая система управления хорошо работает тогда, когда, с одной стороны, в ней заинтересовано высшее руководство, а, с другой, - эта система поддерживается со стороны других корпоративных средств управления, например, в едином пространстве работает система управления финансами, производством, сбытом, неформально работающая система менеджмента качества (например, по стандартам ISO 9001), и система управления проектами. Это отнюдь не означает, что все три указанные системы должны быть разработаны и внедрены одновременно.

Для управления проектами в мире разработаны ряд стандартов, например:

  • PMI (ANSI/PMI 99-001-2004 ) – американский национальный (де-факто – мировой) стандарт;
  • PRINCE2 – английский стандарт;
  • P2M – японский стандарт.

Наибольшее распространение получил стандарт управления проектами PMI, отраженный в Своде знаний по управлению проектами (PMBoK, Project Management Body of Knowledge), на базе которого разработаны и утверждены российские стандарты:

  • ГОСТ 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;
  • ГОСТ 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;
  • ГОСТ-54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой.

Этими стандартами определено, что управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

  • инициация;
  • планирование;
  • исполнение;
  • мониторинг и управление;
  • завершение.

В управление проектами, как правило, входит:

  • определение требований;
  • удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
  • уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди которых: содержание, качество, расписание, бюджет, ресурсы и риски.

 

 
Баннер

Поиск на сайте



Звоните: +7 (499) 703-15-43  

Powered by Spearhead Softwares Joomla Facebook Like Button

© ТБС Консалтинг 2009 - 2016